未來，超市生鮮競爭的核心必然轉變為掌控生鮮流通渠道和規模優勢整合雙管齊下。而一旦現代零售業的自建供應渠道取代了傳統農產品流通體制的主渠道地位，以量制價，規模為王的時代就會到來。

    在國內經營大型連鎖超市，生鮮部門向來是重中之重。其匯集客流、提升人氣、帶動關聯商品的作用是任何超市經營者無法忽視的，某些超市甚至不惜對重點生鮮商品實施負毛利策略以建立整體競爭優勢。沒有優勢的生鮮部門已經無法在充分競爭的市場中立足。

    與此同時，由生鮮經營帶來的食品安全問題又不得不面對。獸藥、農殘、抗生素、化學漂白、重金屬殘留、摻假、色素以及食品本身的易腐敗每每指向生鮮產品，也讓生鮮成為超市食品安全的最高風險區。而連鎖經營本身的管理難度也讓超市本身的過期、返包、標準實施不力等問題層出不窮。

    連鎖超市管理者無時無刻都需要準備應對食品安全危機。

    目前國內的生鮮經營品類大多為“生鮮五品”模式，包含初級農產三品（果蔬、水產、鮮肉）及加工二品（熟食、面包）。當前超市的生鮮供應鏈現狀不僅困擾食品安全問題，同時也是超市本身發展與市場競爭的巨大困境。我們現在走遍各大賣場，除去明顯的識別標識，幾乎不能感覺到明顯的價格區別和特別差異化及優勢的品類。

    超市也無法更大地拉開與傳統農貿市場的現代性差距。加上電商在包裝食品及非食品方面的沖擊，國內連鎖超市業績增長乏力。由家樂福、沃爾瑪等外資超市自上世紀90年代中期起引領的生鮮供應鏈及門店經營模式在充分競爭中似乎已走到盡頭。

    生鮮供應鏈及經營模式的變革已經開始。敏銳的本土零售商如永輝、家家悅等早已憑借其在生鮮領域敏銳的洞察力及集中深耕本土市場的優勢開始繞開傳統農產品流通體制的限制，形成其獨特的定價能力和品類優勢。而各大外資超市的產地直采、農超對接，建立生鮮配送中心，可追溯系統建設、生鮮自有品牌之聲也不絕于耳。

    相信未來的數年，超市生鮮競爭的核心必然轉變為掌控生鮮流通渠道和規模優勢整合雙管齊下。而一旦現代零售業的自建供應渠道取代了傳統農產品流通體制的主渠道地位，以量制價，規模為王的時代就會到來。

    食品安全是這場變革的推動因素之一及重要目標。優秀的超市經營者和食品安全管理人應充分把握機遇，將食品安全管理的主戰場從現有經營模式下的被動管理轉移至推動和融入供應鏈變革。

    首先，自建農產品流通渠道并帶動上游規模化和專業化。受限于小、散、亂的農產品三級流通體制，超市應打通自己的農產品流通渠道，引領生產、產后加工、物流供應環節，形成規模化、專業化主體。

    第二，在加工部門培育專業供應商，工廠化生產半成品，并共同自主研發。面對加工部門的復雜性，超市應大力培育和發展優秀專業供應商，形成合作伙伴關系或聯合體。將店內加工過程轉移到供應商工廠中，在店內依托半成品簡單加工，簡化店內的操作。同時，應通過配送中心的支持帶領這些供應商走向全國，共同發展。

    第三，生鮮配送/加工中心可以說是生鮮供應鏈整合的關鍵。對于農產品來說，想要繞開傳統三級流通體制，直接下鄉采購或建立基地，絕大多數農民合作社以及規模化不夠的產地供應商都不可能具備配送到連鎖門店的能力，必須依賴配送/加工中心的集散和后期加工能力。

    （作者系沃爾瑪中國合規部產品安全總監 劉秉屹）