中國超市在生鮮食品的經營上雖然取得了很大的進步，但短板和問題也是不少的，如果超市生鮮食品也經營不好了，那就失去了超市經營的主體內容，生存就存在問題了，也失去了超市業態存在的價值了，所以，必須看清超市生鮮存在的問題。

一， 問題

1， 在農超對接方面，10多年來（2006年至今）一直沒有取得突破性的進展，農超對接初期形成的代辦和經紀人制度已經演化成大范圍的中間商制度，這種狀況造成的結果是：

1） 價格上沒有優勢；

2） 產品品質得不到有效保證和控制；

3） 農產品期貨的價值沒有得到挖掘；

2， 沒有進入到農產品加工分揀環節，加工利潤的缺失和不能支持多渠道銷售。

3， 生鮮食材的賣場加工能力沒有得到持續化的的提高，向顧客提供的現場加工項目不足菜市場的1/10，所以，超市發展到今天20多年了，規模化的連鎖超市就是打不死個體的菜市場。在加工品方面，半成品菜或鮮切水果等商品也在上柜，但品種數量和花色翻樣率不高。

4， 生鮮的餐飲化沒有形成氣候，影響超市人氣和客流的聚集。

5， 在生鮮陳列和牌面維護上過度花哨，人力成本支出巨大，甚至會造成顧客選購性障礙，重了表面的光鮮輕了本質的性價比。

6， 生鮮食品的日日清模式沒有得到普遍的發展，占比很低。

7， 超市適應消費升級的生鮮食品在品類變化和品質提升上滯后。

8， 生鮮食品上的服務價值沒有得到挖掘和提升。

9， 超市的烘培、生鮮加工中心和中央廚房加工能力放空率很高，社會化供應能力較弱。

10， 生鮮的新品類和新品種開發能力薄弱。

二， 方向與對策

超市一定是供應給消費者生鮮食品的主力業態，這個方向一定要確立下來，并始終堅持。

對策如下：

1， 短半徑（500公里）生鮮食材都在你們超市開設的區域里有生產，主要是本地的蔬菜為主，該品類體現得的是本土化、差異化的特色，要落實基地生產；

2， 在田間地頭到農民或合作社手里采購現在要建立農民、合作社所有相關的檔案資料，在數字化基礎上逐步向訂單農業發展、其路徑是數字化建檔、推進種植技術與方法、推進種子、農藥等生產資料、按標準、按季節、按訂單生產。

未來的社會最稀缺的是能夠種植出安全農產品的土地和系統管理，但切記，千萬不要自己去種菜種瓜，給到農民的是各種資源和標準，這就叫流通先導作用下商業對農業的帶動。

3， 長半徑（1000公里以上）生鮮食材建議通過聯合采購的方式在各大基地建產地倉，產地倉的規模視聯合采購的規模大小而定，建倉的方式可以多元化；

4， 在整年度可以提供蔬菜水果的基地（如云南）和主要集散地（如山東壽光）一定要建儲存分揀倉，建倉的方式要突出聯合采購和聯合投資的意志和決心。

我一再強調建產地倉，是為了告訴大家這樣幾點，中國的農業是靠流通帶動的，建了產地倉與農民的關系才會緊密，才能向農產品期貨采購要價值收益，才能獲取流通中的加工收益，分揀的多規格多品種才能支持超市企業的多渠道銷售方式發展。

必須明白，鮮活農產品源頭供應鏈的極致化是我們能夠堅持和保證超市能成為消費者生鮮食品最主要零售業態方向的前提條件之一，也是聯合采購最能發揮作用和價值的領域！

我送給聯合采購組織三句話：

聯合采購組織要強化規則的制定和實施

要樹立大家利益大于一家利益的集采理念

要打破各組織成員中采購買手利益鏈這一“腸梗阻”！

社區團購已經在一二線城市大規模建生鮮加工配送中心了，并在要求平臺上的供應商建立農產品源頭供應鏈，建產地倉，超市生鮮將在更大范圍、更多品種、更低價格上受到社區團購的競爭壓力。

5， 生鮮食品的加工在廣度和深度上要發力，要向傳統菜市場學藝，挖取生鮮食材服務價值，提高收益率；

6， 要把預制菜品和現場制作菜品和其他食品作為超市生鮮食品餐飲化的重要方向，在品質和品種開發上要有大的突破，把這塊業務作為超市引流的重要內容。

7， 向社會開放生鮮加工配送中心和中央廚房，要完成從企業內部的非贏利服務部門向社會開放的配銷服務商的轉型，向物流這一“第三利潤源”要收益。

我可以在這里自信地對大家說，在你們所開超市的區域里，你們的生鮮加工配送中心和中央廚房的資源都是最大的，要充分利用好；

8， 按季節并鎖定地理標志性鮮活農產品，做好做大戰略性大單品銷售規模，這是穩住超市生鮮基本盤的基本策略；

9， 要開發生鮮的新品類新品種，尤其要把“心靈的蔬菜”——鮮花在超市里做起來，提高超市的生活體驗品味。數據表明，鮮花是超市對接與對話會員的最佳服務手段和溫情商品，滲透率和復購率也非常之高，在新零售的代表企業里已經成為戰略性大單品。

10、超市生鮮食品的經營都要圍繞著效率的提高來展開