5月初，便利蜂在華東地區(qū)發(fā)起便當(dāng)買(mǎi)一送一活動(dòng)。幾天后，全家推出低價(jià)便當(dāng)積極回應(yīng)，而羅森雖然沒(méi)有“迎戰(zhàn)”，但其中國(guó)高層仍不忘隔岸點(diǎn)評(píng)，刷了一波參與感，讓外人見(jiàn)識(shí)了便利店市場(chǎng)一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。

6月中，便利蜂的收銀小票上多了幾行字：“本店熱餐食材優(yōu)選，均使用金龍魚(yú)非轉(zhuǎn)基因一級(jí)大豆油。”自此，便利蜂成為國(guó)內(nèi)第一家采用金龍魚(yú)油制作熱餐的連鎖便利店。面對(duì)便利蜂的逼宮，原以為全家、711等傳統(tǒng)便利店會(huì)陸續(xù)表態(tài)，結(jié)果卻集體沉默。

“許多便利店熱餐用的是餐飲專(zhuān)用食用油，成分中多了棕櫚液油。一些散裝油的最低價(jià)格，比家庭用油便宜了近一半。” 一位餐飲界人士道出部分原委。也就是說(shuō)，同樣分量同樣品牌的大豆油，一個(gè)“非”字之差，價(jià)格幾乎相差一半。

一份便利店熱餐十幾塊錢(qián)，屬于平價(jià)多銷(xiāo)。一位長(zhǎng)期觀察便利店的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，便利蜂宣布全線使用非轉(zhuǎn)基因大豆油無(wú)形中抬高了行業(yè)門(mén)檻，尤其是食材成本的增加，這對(duì)于全家、711這樣的傳統(tǒng)便利店無(wú)疑是致命的。

“全家、711是便利店1.0的代表，他們通過(guò)控制成本追求毛利率最大化，如果使用昂貴的食用油，除非提高銷(xiāo)售價(jià)格，否則將會(huì)損傷收益。”上述業(yè)內(nèi)人士表示，“而便利蜂在使用高檔餐館同款用油的同時(shí)保持價(jià)格穩(wěn)定，不僅讓利消費(fèi)者，也是便利店2.0時(shí)代善于借力科技的表現(xiàn)。”

記者在便利蜂門(mén)店發(fā)現(xiàn)，食材升級(jí)不只在用油上。在熱餐區(qū)的菜單上，肉末茄子、水煮肉片、麻辣香鍋等熱菜都特別注明使用品牌企業(yè)豬肉，宮保雞丁則標(biāo)注“選用恒順香醋”。

同一款熱餐，選擇更優(yōu)質(zhì)的食材和用油，使品質(zhì)得到了提升，而價(jià)格卻并沒(méi)有圍繞價(jià)值的變化出現(xiàn)上下波動(dòng)，便利蜂這種“改寫(xiě)”經(jīng)濟(jì)學(xué)原理的底氣來(lái)自對(duì)數(shù)據(jù)和技術(shù)的高效運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)做極致食材的同時(shí)，又使得總成本不變。

作為一家算法驅(qū)動(dòng)的便利店，便利蜂在很多領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)成本比傳統(tǒng)便利店低很多。毫無(wú)疑問(wèn)，便利蜂的熱餐業(yè)務(wù)也是建立在算法基礎(chǔ)上。

便利蜂有一個(gè)數(shù)據(jù)化的熱餐評(píng)價(jià)矩陣的模型，創(chuàng)意一道新菜首先要滿足熱餐評(píng)價(jià)矩陣的基礎(chǔ)條件，這包括色、香、味、鮮，食材營(yíng)養(yǎng)均衡等，然后再經(jīng)過(guò)市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)研、工業(yè)轉(zhuǎn)化改良、專(zhuān)業(yè)試吃品鑒等環(huán)節(jié)，最后和消費(fèi)者見(jiàn)面，并且通過(guò)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的頻率數(shù)據(jù)，決定菜品停留在店的時(shí)間。

數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)還包括對(duì)不同地域消費(fèi)者偏好的大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從而對(duì)菜品的投放進(jìn)行靈活調(diào)整，如果傳統(tǒng)便利店隨機(jī)的投放菜品造成一半浪費(fèi)的話，在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的便利蜂模式中，這一部分節(jié)省出來(lái)的成本就可以被用到食品安全和質(zhì)量上去。

前段時(shí)間，日中經(jīng)濟(jì)協(xié)會(huì)攜數(shù)十家日本企業(yè)代表到便利蜂北京總部進(jìn)行考察交流。日中經(jīng)濟(jì)協(xié)會(huì)北京事務(wù)所所長(zhǎng)巖永正嗣直言，在數(shù)字化方面，日系便利店沒(méi)有很好發(fā)展，反而是便利蜂用數(shù)字化驅(qū)動(dòng)便利店的模式令人眼前一亮。

據(jù)上述業(yè)內(nèi)人士觀察，全家、711等便利店依然停留在傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式，雖有現(xiàn)成路數(shù)，卻因缺乏科技參與而效率不高，在成本控制上也差強(qiáng)人意。“相比之下，他們就像雅虎，而以便利蜂為代表的便利店善于擁抱變化，更像Facebook，兩者格局不同，誰(shuí)更懂得未來(lái)，更懂得用戶，誰(shuí)就能擁有用戶，擁有未來(lái)。”