“為什么啊？”
一碗粥到了一個消費者手里30秒后，又被店員要回去了。這是筆者近日在辦公樓下的便利蜂買早餐時，見到的一個偶然事件。
便利蜂的店員告訴這位消費者，他手里的皮蛋瘦肉粥，剛好過了售賣時間，不能再出售了。說完這些，店員順手又把剩下的兩份給撤下貨架了。
這起偶發事件發生的時間是當日上午9點半，這家便利蜂門店的粥也隨之售罄。這些粥的售賣起始時間，是每天早晨5點半。對于便利蜂的熱食安全標準來說，沒做密封處理的熱食，只有4個小時的售賣時間。這是一個便利店企業對于食品安全的常見管理方式和重視程度。
有人說，食品安全問題，是懸在便利店頭頂的達摩克利斯之劍。
近期，藍莓測評曝出，在過去一個月中，全家便利店在國內的10座城市的21家便利店，均存在售賣過期食品的現象。而全家官方回應，在藍莓測評提及的便利店中均沒有售賣過期食品，反而通過店內視頻監控察覺疑是測評人員有異常購買行為。他們將盛放報廢商品籃子里的商品拿出來放回貨架，隨后拍攝購買到過期商品的視頻。
雖然這篇推文有著10萬＋的閱讀，但是當《零售老板內參》問及個別加盟主時，他們似乎對藍莓的“客觀測評”并不認可。
“這篇文章抹殺了我們上萬一線從業人員的辛苦勤勞，所以讓我們很憤慨。雖然我們恨公司的嚴苛，現在更恨污蔑我們多年勤勤懇懇勞動的人。”
除了食品安全風波，最近的全家總部，還處理了一起“部分全家員工因加盟主失蹤造成的欠薪問題”的事件。
時至年關，便利店討論的熱度已經被社區團購的勢頭壓了下去，但是全家的兩起事件，讓大家重新又提起便利店的問題。
這里不去談全國2500多家門店的全家是不是遇到增長瓶頸，也不去談藍莓短時間的測評是否具有客觀性。而是去說說如何能提高便利店里食品安全的可控率，提高門店運營效率，加快擴張速度，以及突破區域限制。
1
如何讓食品安全也實現流程化？
“誰會拿自己的錢開玩笑？”
一位多年身居一線的全家便利店加盟主告訴《零售老板內參》：“總部會對每一家店鋪每月、每周進行數次無預警稽核檢查。除此之外，還有轄區負責人定期的每周兩次稽核檢查，一旦發現商品出現問題，直營店長會被辭退，加盟店都有幾十萬押金，查到幾次就會罰款，或者解除合同，誰不怕？”
食品安全，并不是簡單的加工制作環節的安全。這種安全，是從原料層面，貫穿在加工制作、包裝存儲、流通運輸、上架保質等全鏈路環節。行業人士認為，通過人員去抽查具有很大的不可控性，如果能將這一套稽查實現標準化，那將能一定程度上降低食品安全的風險，同時也能提高商品管理的效率。
一位曾在全家做了5年的店長說到，全家的報廢下架檢查基本都是靠人力去檢查，時間點是每天下午3點，晚上9點，后一班次復查。不論加盟店還是直營店，查出過期產品直營店店長要記過，加盟店店主一次罰款1000元。
“既然是人就難免偶爾會出錯，不能保證100%有過期產品漏下，但錯了就要認，該承擔的后果會勇敢承擔。”
根據《零售老板內參》長期對便利蜂的觀察得知，2018年11月，這家以科技著稱的便利店就已經優先將數字化的應用落地在食品安全問題上。就以開頭皮蛋瘦肉粥為例，商品出庫有個時間統計，保質期時長有個時間范圍限制，到了過期時間點，系統就會提示某某商品即將過時或者已經過期。
這也就一定程度上降低了上述人為的失誤率。
用數據輔助管理產品的上架、陳列、銷售和廢棄時間，及時報警，實現食品安全的智能化管理。比如，店鋪員工通過鮮度PAD對熱餐進行鮮度管控，每種熱菜制作了多少、幾點加工、何時廢棄都能實時顯示，熱菜加熱完畢到售賣達到4小時必須廢棄。
這種通過系統來排查便利店眾多SKU的方式，遠比便利店人員一個個去記錄商品保質期時長高效的多。此外，每天都會有一個工作人員專門盤點現有的商品，通過一臺手持的機器去掃描商品的條形碼，對比商品上架前后信息。
數字化已在便利店行業形成高度共識。單純地用互聯網連接人和貨只是第一層次，更大的機遇在于建立從“人到店再到廠”的數字縱深，在于理解上下游，深入改造供應鏈，最終提升企業運營效率。
2
系統流程化模式，加快開店速度
便利店開直營，還是加盟，這是個重大的管理和經營問題。
短期內想突破門店數量、打破門店的區域性，從而擴大門店利潤的規模效應，大多數便利店企業會選擇加盟，而且是松散型加盟為主的方式。但是，存在的弊端是管控難、加盟續約率低，所以會陷入一個無限不循環的漩渦：不能停下開店的速度。
而要打長期戰的話，就必須重視直營模式。但弊端是資金消耗大，大多數企業很難維持。
既然是開拓新市場，落地新門店。傳統便利店在考慮完供應鏈等后端資源后，第一個問題便是：專業的店長哪里尋？如果要再開1000家店，也就意味著再增加1000個店長，這也體現出便利店行業專業人才資源的匱乏。
但是，便利蜂正是解決了“店長”的問題，才能以直營店的方式高速開店。
討論這個之前，先說另一個與之相關的題外話。曾經，《零售老板內參》與良品鋪子溝通中發現，這家公司在全渠道全面建設完了之后，一直致力于做的就是“門店數字化”。他們在想一個問題：如何能讓店長的經驗不止停留在他們的大腦里，而是良品鋪子的系統里？
這樣一來，即使一家賣得很好的門店的店長離職不干了，公司也不擔心這家店的運營秘訣也流失掉。門店的數字化，其實是將傳統店長的話語權降低，做到再好的店長離開也并不能影響門店的業績。
阿里集團沒有馬云的直接管理，照樣發展的風生水起。一家企業在做大之后，要做強就需要一套完善的組織架構。而門店的數字化，就是讓門店對店長的核心依賴度減弱，一切以既定的系統為主，而這系統背后就需要一個強大的中臺。
便利蜂，就是以這樣削弱店長此前過于依賴的方式進行快速擴張的。
有人可能會問，那店長干什么呢？對于便利蜂的門店來說，店長只需要做好消費者服務、保持店內高度整潔等等體驗性的服務就行了。
當便利蜂推出自助收銀的時候，有的人可能看到的是，不就是減少了排隊時間、結賬不用人了，沒什么好稀奇的。但是，背后的通過那個掃描碼來監控一天賣出多少貨，門店庫存夠不夠等問題，卻是鮮為人知的。
便利店的傳統運營方式，正在被這種數字化的力量所打破，而部分便利店企業主并不察覺，甚至是不屑。
目前中國的便利店行業存在太多的未知，但是等到大家都懂了的時候，估計紅利早已經被吃完。同時，行業存在很多誘惑。比如，政策開放允許賣藥品、一線城市菜市場減少便利店增加菜品類等等。中國便利店的發展史并不長，底子并不厚，想要做到滿足所有人的“便利”需求只會加重企業自身的負擔。
面對全家近期的事件，企業更應該考慮運用現代化的工具和手段，在所在的存量市場中提高運營效率，創造新的增量市場。
放眼全球，中國人口基數足夠大，滿足一部分人的一部分核心需求足夠養活目前的便利店企業。
