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組織架構(gòu)大變動(dòng)后，永輝零供關(guān)系平臺(tái)也正朝著數(shù)字化的縱深挺進(jìn)。
這點(diǎn)從一場(chǎng)營銷活動(dòng)上已現(xiàn)端倪——11月5日，永輝聯(lián)合可口可樂、伊利、百事食品、益海嘉里、茶花、恒安、寶潔七大品牌商舉辦首屆“輝凡好物節(jié)”。
這是自新任CEO李松峰9月宣布公司組織架構(gòu)大調(diào)整，提出“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道科技零售企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)后，永輝食百供應(yīng)鏈?zhǔn)状温?lián)合重要合作伙伴，對(duì)“以客戶為中心”的一次探索。
用永輝食品用品供應(yīng)鏈部總經(jīng)理陳穎的話說，永輝旨在通過節(jié)日的打造，幫助品牌客戶實(shí)地考察消費(fèi)者需求，讓品牌與消費(fèi)者需求更緊密地連接在一起。
對(duì)行業(yè)來說，這算不上一個(gè)新聞，甚至對(duì)永輝來講也只是一次與品牌的聯(lián)合展示與營銷活動(dòng)，但在轉(zhuǎn)型、關(guān)鍵時(shí)刻，背后透露出的意義卻并不一般。
因?yàn)椋@是永輝積極進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)、將數(shù)字化改造觸達(dá)至零供關(guān)系的動(dòng)作。
很多同行容易忽略或者不甚清楚的是，永輝對(duì)于重塑零供關(guān)系的重視程度與行動(dòng)效率——以寶潔為例，永輝甚至建立了一支專門服務(wù)的隊(duì)伍，與寶潔一起辦公，無縫對(duì)接。
這樣做的目的很簡(jiǎn)單，可以更直接、更深入、第一時(shí)間了解品牌客戶需求，雙方的協(xié)同效應(yīng)對(duì)提高響應(yīng)速度及交付效率、提升效益，促進(jìn)聯(lián)合增長(zhǎng)等方面是顯而易見的。
不要小看這個(gè)改變，當(dāng)永輝這樣規(guī)模的企業(yè)，開始與重要廠商從此前的甲方乙方變成“同志 兄弟”的共同戰(zhàn)斗方式，意味著整個(gè)行業(yè)過往的零供模式或?qū)⒚媾R此前未有之變革。
據(jù)了解，組織架構(gòu)改革后，永輝將供應(yīng)商服務(wù)重要性提到高位，采購團(tuán)隊(duì)積極進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，對(duì)內(nèi)作為品牌推薦官，積極服務(wù)門店，對(duì)外作為品牌代理商，強(qiáng)化與品牌商合作，聯(lián)合辦公，深度協(xié)同，全面打造高效、柔性、數(shù)字化供應(yīng)鏈。
而這，僅僅是永輝數(shù)字化供應(yīng)鏈重塑中的一步。
在第三季度運(yùn)營逐步向好、業(yè)務(wù)穩(wěn)定恢復(fù)的基礎(chǔ)上，一度短暫稍顯落寞的永輝，似乎又恢復(fù)了對(duì)實(shí)體零售核心競(jìng)爭(zhēng)力的敏銳嗅覺，每一拳的發(fā)力都開始變得有的放矢。

因?yàn)椋瑹o論如何轉(zhuǎn)型，商品與供應(yīng)鏈才是王道。不管線上還是線下，當(dāng)下還是未來，都不例外。

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永輝最近有兩組數(shù)據(jù)值得玩味：
一是第三季度，永輝營收230.08億元，同比增長(zhǎng)3.86%，環(huán)比增長(zhǎng)12.28%。這一定程度上表明其業(yè)績(jī)開始正向恢復(fù)，未來如能持續(xù)則更有看點(diǎn)。
二是前三季度，永輝營收共698.35億元，其中線上銷售近百億，達(dá)到99.7億，同比增長(zhǎng)52.56%，占比已達(dá)13.9%。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型在前端尤其是線上業(yè)務(wù)的體現(xiàn)愈加明顯。
有了這兩個(gè)前提，永輝前不久將原有的7個(gè)戰(zhàn)區(qū)改為23個(gè)省區(qū)的組織架構(gòu)上的調(diào)整，就顯得尤為必要了。
用李松峰的話說，取消戰(zhàn)區(qū)模式改為省區(qū)業(yè)務(wù)制度，是用以改善平臺(tái)的扁平化、靈活性和年輕化的管理能力。
此前，他在接受媒體采訪時(shí)曾表示，“原有‘戰(zhàn)區(qū)制’的弊端在于各戰(zhàn)區(qū)與總部溝通鏈路過長(zhǎng)，難以直接觸達(dá)，導(dǎo)致效率較低，總部戰(zhàn)略推行時(shí)遇到較大阻力，穿透性不強(qiáng)，容易形成孤島；戰(zhàn)區(qū)內(nèi)部也容易出現(xiàn)大省份顧不了小省份等問題。”
在《靈獸》看來，這個(gè)阻力不僅是戰(zhàn)略上的，戰(zhàn)術(shù)上也不可避免，前臺(tái)的營運(yùn)及后臺(tái)的供應(yīng)鏈，在總部下達(dá)指令后，也同樣面臨戰(zhàn)區(qū)“消極”或是“弱化”到省區(qū)直至門店。
這應(yīng)該是影響永輝業(yè)績(jī)的一個(gè)頗為重要的原因——堡壘往往都是自內(nèi)部開始攻破的。
顯然，打破舊有的利益格局，才有可能贏來一個(gè)新的增長(zhǎng)局面。在組織架構(gòu)扁平化管理后，這一問題會(huì)得到相當(dāng)程度的改善，永輝總部能更有效地管控與快速提升前后臺(tái)效率。
永輝也有了進(jìn)一步加速推進(jìn)商品和供應(yīng)鏈的數(shù)字化的基礎(chǔ)。“輝凡好物節(jié)”是其呈現(xiàn)在前臺(tái)零供協(xié)作上的一種改變，也是首次總部平臺(tái)和省區(qū)扁平化協(xié)同作戰(zhàn)。永輝相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，計(jì)劃將其做成一個(gè)長(zhǎng)期項(xiàng)目，每年擇機(jī)舉辦，為消費(fèi)者與品牌客戶創(chuàng)造出持續(xù)性的跨界溝通機(jī)會(huì)。
除了與寶潔等頭部品牌強(qiáng)化合作，永輝在扶持新品牌上也有所發(fā)力。
依能是一個(gè)氣泡水的新興快消品牌，在永輝全渠道的幫助下，依能飲用水今年9、10兩月銷售在全國的同店占比增長(zhǎng)了138.7%，依能飲用水的銷售占全飲用水的品類也由去年的3.16%提升到今年6.02%。
必須要了解的是，如果還是傳統(tǒng)的那套采購運(yùn)營模式，這樣的雙贏局面是比較難看到的。用李松峰的話說，“傳統(tǒng)的合作關(guān)系、零供關(guān)系非常依賴經(jīng)驗(yàn)和人際關(guān)系。”
經(jīng)驗(yàn)固然重要，但在大數(shù)據(jù)時(shí)代已經(jīng)有些與市場(chǎng)脫節(jié)。

更要命的是人際關(guān)系。

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為什么說人際關(guān)系要命？它亦是時(shí)下實(shí)體零售企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的元兇之一，其危害程度甚至不亞于社區(qū)團(tuán)購、疫情或經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好等因素。
長(zhǎng)期以來，零供關(guān)系靠人際關(guān)系，這其中利益、腐敗等多重因素交織，尤其對(duì)于規(guī)模大的企業(yè)來說，業(yè)績(jī)影響巨大。
事實(shí)上不少零售企業(yè)已經(jīng)嘗到苦果，一些企業(yè)門店很多貨架淪為供應(yīng)商的下水道。
何為下水道？就是其他渠道和市場(chǎng)都不受歡迎的產(chǎn)品，供應(yīng)商通過種種關(guān)系和渠道，都送進(jìn)了門店。
商品同質(zhì)化，服務(wù)同質(zhì)化，傳統(tǒng)采購模式的弊端反映到消費(fèi)端，就是用戶基本買不到想要的商品。
這樣的門店，如何能給消費(fèi)者一個(gè)重新到店的理由呢？
反觀線上，小紅書、抖音、天貓、淘寶、京東、拼多多等電商平臺(tái)，新商品層出不窮，且第一時(shí)間觸達(dá)消費(fèi)者。而線下零售企業(yè)的反應(yīng)不只是慢半拍，有時(shí)候是慢半年甚至一年。
這是行業(yè)現(xiàn)狀，相較而言，永輝在市場(chǎng)感知上相較同行要高出不少，但這方面進(jìn)步與提升空間仍然很大。
這也是為什么要數(shù)字化的原因——李松峰說，永輝做的事情就是，把永輝改造成一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的體系。
“傳統(tǒng)零售的特點(diǎn)是經(jīng)驗(yàn)性驅(qū)動(dòng)的，不止永輝一家，整個(gè)行業(yè)都是如此。”他說，面對(duì)新形勢(shì)，就必須以數(shù)字驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，以數(shù)字驅(qū)動(dòng)決策，提高效率。永輝要實(shí)現(xiàn)的是用戶、門店、商品、供應(yīng)商及經(jīng)營全鏈路的數(shù)字化。一方面這是市場(chǎng)新變化的使然，另一方面，也惟有此舉能打破舊有體制和利益格局。
具體到供應(yīng)鏈端，永輝已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了貫穿包括交易平臺(tái)、智能選品以及預(yù)測(cè)訂貨等幾個(gè)方面的數(shù)字化。
李松峰介紹說，其中交易平臺(tái)打通了全國各地優(yōu)勢(shì)商品資源，源頭直采分級(jí)加工，支持全國貨源開放交易，對(duì)內(nèi)對(duì)外加速商品流通；
而智能選品基于用戶需求洞察，模擬用戶購買決策流程，根據(jù)用戶真實(shí)需求進(jìn)行商品規(guī)劃管理；
預(yù)測(cè)訂貨則結(jié)合AI算法，大范圍、強(qiáng)穩(wěn)定的銷量預(yù)測(cè)用于輔助商業(yè)決策的規(guī)劃和制定、有效管理和安排供應(yīng)鏈，從指導(dǎo)門店訂貨，資源分配，降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，降低缺貨率，從而帶來更高的利潤(rùn)率。
這會(huì)帶來什么改變呢？傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)將會(huì)迎來商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的清晰路線圖，相比以前拍腦袋靠經(jīng)驗(yàn)的決策，以及各種關(guān)系的滲透，它會(huì)讓門店更適應(yīng)新的消費(fèi)需求，至少不會(huì)太落后于時(shí)代。
事實(shí)上，改變已經(jīng)在發(fā)生。
通過在源頭直采、預(yù)測(cè)訂貨、計(jì)算商品生命周期等模塊進(jìn)行數(shù)字化重組，用“一盤貨”、"一個(gè)系統(tǒng)"的概念把零售行業(yè)復(fù)雜的上游環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。永輝實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈從采購、交付到營銷之間快速聯(lián)動(dòng)及各環(huán)節(jié)互通，福州奧體店、屏西店等數(shù)字化標(biāo)桿店，店倉周轉(zhuǎn)時(shí)間下降了30%，貨物庫存時(shí)間降低至16天左右；而行業(yè)內(nèi)其他同類型商超的周轉(zhuǎn)天數(shù)普遍為20~24天。

“過去選品靠經(jīng)驗(yàn)，而經(jīng)過數(shù)字驅(qū)動(dòng)改造后，永輝的選品轉(zhuǎn)為根據(jù)過往數(shù)據(jù)、市場(chǎng)情況、用戶、商品畫像來定。”李松峰說，同時(shí)不同門店會(huì)根據(jù)客群進(jìn)行差異化的選品，也會(huì)參考?xì)v史銷量，根據(jù)銷量的全方位數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)來進(jìn)行訂貨。從而實(shí)現(xiàn)庫存天數(shù)快速下降，商品周轉(zhuǎn)率快速提升。

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陳穎介紹說，食百是最需要通過數(shù)據(jù)治理提升品類管理能力的商品品類之一，永輝的供應(yīng)鏈調(diào)整是圍繞商品優(yōu)選、超高性價(jià)比打造、品效、坪效及員工效率的全面提升三部分展開。一方面，將加強(qiáng)和大品牌、大廠商、新興品牌的直采直供合作，加強(qiáng)對(duì)全國門店的執(zhí)行力，協(xié)助合作品牌以最快的速度，推向1000家門店，為合作伙伴提供更深度、更好的服務(wù)，在永輝體系內(nèi)做大做強(qiáng)。
另一方面，這樣的效率優(yōu)化也體現(xiàn)在差異化的自有品牌上。
天風(fēng)證券的研報(bào)稱，永輝已具備持續(xù)完善自有品牌打造的能力，能夠進(jìn)一步推動(dòng)供應(yīng)鏈變革。
這一判斷是有數(shù)據(jù)支撐的：2020年永輝自有品牌銷售額同比增長(zhǎng)45.9%。達(dá)曼國際《2021年中國自有品牌行業(yè)發(fā)展白皮書》顯示，永輝是近年來自有品牌表現(xiàn)最好的零售商之一，成為未來業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的新動(dòng)能。
以其饞大獅虎皮鳳爪為例，一年銷售達(dá)20多萬包，是永輝零食類品牌第一名，獲得小紅書、抖音、微信、微博等諸多美食達(dá)人的口碑測(cè)評(píng)推薦。
目前永輝已經(jīng)搭建了全線中高端的完整自有品牌矩陣，包括永輝農(nóng)場(chǎng)、田趣、饞大獅、優(yōu)頌、歐馥芮、惠相隨，以及輝媽到家等品牌，覆蓋生鮮、干雜日配、清潔家居、飲品休閑、快手菜等多個(gè)品類，總SKU數(shù)逾1300個(gè)。

當(dāng)曾經(jīng)的超市王者再度意識(shí)到新商品才是最重要的抓手，在線上線下一體化運(yùn)營能力具備后，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型也就算邁入正軌了。

畢竟，供應(yīng)鏈才是零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)永輝來說，商品力和供應(yīng)鏈一直是其底牌。此前，興業(yè)證券分析師曾對(duì)比過永輝超市與其他線上生鮮電商的價(jià)格，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其有71%的蔬菜、62%的水果及60%的肉蛋商品保持了最低價(jià)。
這種價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在后端是供應(yīng)鏈水平，在前端就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn)。
目前來看，永輝也懂得了新的底牌在哪——商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化及供應(yīng)鏈數(shù)字化。
在和品牌商的合作上，永輝除了安排專人團(tuán)隊(duì)服務(wù)品牌客戶、開通供應(yīng)商熱線等動(dòng)作，還在商品精選的過程中加入了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的流程：綜合過往數(shù)據(jù)、市場(chǎng)情況、用戶畫像等因素，為品牌商提供有數(shù)據(jù)支撐的選品建議。
同時(shí)，其也在打造供零關(guān)系的專屬平臺(tái)，從供應(yīng)鏈部門到CEO均時(shí)刻關(guān)注供應(yīng)商的反饋，并通過數(shù)據(jù)化治理，讓各個(gè)省區(qū)對(duì)供應(yīng)鏈打造、商品力都有更深刻的理解。
這種角色的轉(zhuǎn)換影響深遠(yuǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)的利好將隨著不斷深入而逐漸凸顯。而這些舉措也透露出，永輝的組織變革和數(shù)字化，都是為其握好新的底牌服務(wù)，并透過它最終反哺在市場(chǎng)業(yè)績(jī)上。
傳統(tǒng)的商品采銷在時(shí)效上已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫節(jié)于市場(chǎng)，零售企業(yè)需要更快速的反應(yīng)。從這個(gè)角度，永輝還可以更加主動(dòng)和更有作為。
比如，正在強(qiáng)化采購團(tuán)隊(duì)角色轉(zhuǎn)換的永輝，一再強(qiáng)調(diào)將從市場(chǎng)快速發(fā)掘更多新興品牌，尤其是新興消費(fèi)品牌，利用自身強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì)，形成戰(zhàn)略合作，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，形成差異競(jìng)爭(zhēng)，占據(jù)市場(chǎng)主動(dòng)。以永輝的規(guī)模、體量、線上線下的服務(wù)能力及供應(yīng)鏈水平，只要潛心想做，主動(dòng)出擊，基本上應(yīng)該沒有品牌會(huì)去拒絕，尤其是新興品牌。
誰不希望有行業(yè)龍頭的扶持？
誰又不希望在線下的主流渠道中占據(jù)優(yōu)勢(shì)呢？
從業(yè)界看到零供深度合作上做出改善和采購角色的轉(zhuǎn)變上，永輝已意識(shí)到了這一點(diǎn)，并正在行動(dòng)。
或許，一家零售企業(yè)在業(yè)績(jī)上未來更大的想象空間也就此再次打開。