引言
連鎖作為現(xiàn)代商業(yè)的一種基本形態(tài)，在近十年得到了飛速發(fā)展。數(shù)據(jù)顯示，2009年，以經(jīng)營食品、日用百貨、服裝、家電等為主的連鎖百強銷售規(guī)模達到1.36萬億元，同比增長13.5%。百強企業(yè)門店總數(shù)達到13.7萬個，門店總數(shù)增長18.9%。截至2009年底，連鎖經(jīng)營協(xié)會零售會員的銷售額占社會消費品零售總額的12.5%，吸納就業(yè)500萬人。在國家經(jīng)濟增長轉型期過程中，以連鎖商業(yè)為代表的消費在三駕馬車中占有越來越重要的份量。 在連鎖商業(yè)快速發(fā)展的背景下，連鎖型企業(yè)以其模式清晰、定位精準、便于復制、成長快速等特征，吸引了資本市場的極大關注。在追求快進快出的中國投資市場，連鎖商業(yè)的成長周期與階段也被不斷壓縮，變得越來越快速，猶如被噴過膨大劑的反季節(jié)水果。但快速并不一定健康。對于企業(yè)本身而言，如何在不同的區(qū)域市場對原本的優(yōu)良DNA進行復制，產生能量裂變，如何在急進的市場氛圍中保持應有的步調和理性，是一門至關重要的藝術和技能。 如何評估連鎖企業(yè)的投資價值 “連鎖”首先是一種經(jīng)營模式，本質上是產品或服務從企業(yè)傳導至最終消費者的渠道表現(xiàn)形式。從企業(yè)運營的商業(yè)模式看，渠道是構成商業(yè)模式九大模塊中至關重要的一塊（構建商業(yè)模式的九大模塊包括：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業(yè)務、重要合作及成本結構）。因此，如果要分析一個從事連鎖經(jīng)營的企業(yè)是否具備投資價值，不僅需要關注“連鎖”這一渠道表現(xiàn)形式，還需要關注決定企業(yè)本質的商業(yè)模式。 但如果僅從企業(yè)“連鎖”這一維度上分析，具備投資價值的連鎖企業(yè)通常具備如下品質： 從行業(yè)的角度看 具備抗經(jīng)濟周期性，即該行業(yè)的發(fā)展與繁榮不受經(jīng)濟周期波動的影響，與經(jīng)濟周期相關度不高：在繁榮時期，該行業(yè)能蓬勃發(fā)展，在蕭條時期，該行業(yè)更能夠穩(wěn)定前行。也就是說，行業(yè)的發(fā)展來自自身內在價值的驅動，而非受宏觀環(huán)境的影響。 具備抗通脹性，即行業(yè)內企業(yè)能夠對其售賣的產品或服務提價。需要注意的是，該類提價不是因為需要傳導成本上漲壓力而進行的被動提價，而是基于消費偏好、供給需求而進行的主動提價，該類提價不以縮減企業(yè)的產量或規(guī)模為代價。 一般情況下，具備上述兩大品質的行業(yè)也就是擁有“消費壟斷權”的行業(yè)，例如餐飲、零售、教育、醫(yī)療健康等連鎖企業(yè)。 從企業(yè)維度看 連鎖企業(yè)總部具有非常強的控制力。這種控制力通過兩種情況體現(xiàn)：一種是，連鎖企業(yè)對其上游供應商具有很強的話語權和議價能力，例如連鎖企業(yè)可以從其供應商獲得低于行業(yè)平均水平的產品進貨價格或者是在產品銷售完成后才給供應商付款，將占款壓力轉移給上游；另一種情況是，連鎖企業(yè)輸出的產品或服務在市場中的差異化明顯，即能夠提供“人無我有”或“人有我優(yōu)”的產品或服務，從而實現(xiàn)對下游加盟商的控制力。 無論是“產品”連鎖還是“服務”連鎖，標準化程度高，均具備可復制性，而可復制性是決定連鎖企業(yè)能否持續(xù)穩(wěn)定增長、未來收入是否可預測的關鍵因素。 從財務指標的角度看 主要有如下幾點來衡量連鎖企業(yè)是否具備投資價值： 凈利潤高于行業(yè)平均水平，通常在15%以上； 凈利潤與行業(yè)水平持平，但企業(yè)經(jīng)營效率高于同行，例如存貨周轉率、應收賬款周轉率、銷售收入周轉率等周轉指標高于同行； 連續(xù)三年以上年復合增長率在15%以上。 永輝：民生超市的高復制 永輝超市的快速成長，得益于它生鮮經(jīng)營上的優(yōu)勢、多業(yè)態(tài)模式和全國版圖的擴張 企業(yè)全稱：永輝超市股份有限公司 創(chuàng)立時間：2001年 類型：零售連鎖 2011年銷售額及門店數(shù)：177.32億元（不含稅），新開門店49家，總門店204家 模式特點：生鮮農產品經(jīng)營為主，日用百貨和服裝鞋帽為輔的多業(yè)態(tài)超市 目前與資本市場的對接狀況：匯睿資本注資兩次，分別為28971萬元人民幣和24000萬元人民幣 主要投資方：匯睿資本有限公司 據(jù)CTR報告，去年四季度和今年一季度，主要外資零售商在中國的市場份額都有所削弱，他們在過去十年高速增長的趨勢正在發(fā)生變化，市場占有率正面臨本土軍團的挑戰(zhàn)。一季度，高鑫零售集團、沃爾瑪和家樂福市場占有率與去年同期相比都有一定程度下降，家樂福超市是過去一年市場占有率下降幅度最大的零售商。相反，本土的永輝超市卻成為一季度增長最快的零售商，一季度營業(yè)額較去年同期增長47.1%。 永輝超市的快速成長，得益于它生鮮經(jīng)營上的優(yōu)勢、多業(yè)態(tài)模式和全國版圖的擴張。永輝定位于民生超市，以經(jīng)營生鮮農產品為主，日用品和服裝鞋帽為輔。與其他超市不同，它結合了傳統(tǒng)農貿市場和現(xiàn)代超市的特點，生鮮產品既有農貿市場的價格優(yōu)勢，并且新鮮、品類齊全，又有超市整潔舒適的購物環(huán)境。目前，核心業(yè)態(tài)為大賣場、賣場和社區(qū)店，大賣場、賣場業(yè)態(tài)店占總店數(shù)的75%左右，社區(qū)店約占25%。 從2001年創(chuàng)業(yè)至今，永輝超市的發(fā)展，可以分為兩大階段，2001年到2010年十年創(chuàng)業(yè)，形成獨特的高復制性生鮮模式，跨區(qū)域發(fā)展，并且成功上市；2011年開始加速擴張，對門店進行升級換代，打造新形象新增長點。 生鮮模式 2001年農改超的成功，是永輝最具決定意義的創(chuàng)新之舉。當時福建超市零售業(yè)群雄逐鹿，沃爾瑪、麥德龍、好又多等零售巨頭紛紛來到福州，剛剛起步的永輝超市處境艱難。然而，永輝超市董事長張軒松發(fā)現(xiàn)，這些巨頭雖然優(yōu)勢明顯，但是在生鮮經(jīng)營上卻普遍力不從心。 于是張軒松調整商品結構，創(chuàng)造性地將農產品引入現(xiàn)代超市，并以生鮮為主營業(yè)務，將單店生鮮經(jīng)營面積調整到40%到50%，以差異化在同一個商圈中同巨頭們進行錯位競爭。 永輝生鮮模式的精髓是源頭采購和自主經(jīng)營。傳統(tǒng)上，超市生鮮的渠道路線是：產地——采購商——批發(fā)商——超市采購員，永輝的源頭采購省略了中間兩個環(huán)節(jié)，由超市采購員直接到產地采購，不僅降低了采購成本，而且可以控制貨源。無縫式的對接也實現(xiàn)了農戶和超市的雙贏，從而保證了價格優(yōu)勢。 另外，永輝采取自建和投資等方式，建立起自營和合作的農業(yè)基地，并且建立起遠程采購體系，從而深入到商品流通的整個鏈條。上游的這種規(guī)模化生產，保證了商品的優(yōu)質低價，且產銷機制靈活，同時農企和農戶也能降低生產風險和資金壓力。另外，還可以把全國各地的名優(yōu)特農產品引進超市，滿足了消費者的多樣性需求。 在中游，永輝建立起倉儲及冷鏈物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了農產品新鮮度。下游則向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同時有效保證了食品安全。 永輝的生鮮模式，從根本上提高了產品的價格競爭力和超市的吸引力，不僅保證了自身的高復制性，而且極富競爭力，使競爭對手難以輕易復制。 不過，永輝的上中下游產業(yè)鏈也并不完美，張軒松坦言，中游的物流體系是公司發(fā)展的最大短板。永輝的目標是全國性超市，并且以統(tǒng)采和直采作為最大特色，物流在整個商品流通鏈條中扮演著越來越重的角色。因此在全國范圍內建立起大型物流中心，以及物流信息體系是很急迫的問題。張軒松表示，未來三年，在物流信息方面永輝計劃引進全面信息體系和精算師體系，并且開始著手在全國范圍內建立大型物流基地。 此外，永輝的生鮮特色也帶來了一個人員臃腫的問題，為了降低損耗，提高產品上架率和存貨周轉率，永輝有50%的員工在生鮮部門，使得人工成本不斷攀升。 走出福建 2004年進入重慶，是永輝跨區(qū)域擴張的關鍵一步。在重慶，永輝仍專注于民生超市的定位，強化和社區(qū)的聯(lián)系，門店選址都在人流高的居民區(qū)。 傳統(tǒng)大賣場在跨區(qū)域經(jīng)營過程中，很大程度上受制于當?shù)厝沼闷芳鞍儇浗?jīng)銷商的制約，致使擴張效率較慢。差異化競爭的永輝超市，生鮮統(tǒng)采比例高，價格優(yōu)勢明顯，門店培育期明顯低于行業(yè)平均水平，很快在重慶穩(wěn)固了市場。 2007年，永輝引入?yún)R睿資本（當時名為匯豐直投），加速了區(qū)域擴張步伐，一方面在福建、重慶進行蜂窩式布點，形成區(qū)域規(guī)模效應，同時在2009年將觸角深入到北京，繼續(xù)全國性發(fā)展。 目前，重慶已經(jīng)成為永輝的第二個優(yōu)勢區(qū)域，超市銷售規(guī)模在重慶排名第二，2011年營收達到66.95億元。北京、安徽、江蘇、河北、貴州等區(qū)域，永輝也基本站穩(wěn)了腳跟；去年又進入東北三省和河南；浙江、廣東等省門店也在籌建中。截至2011年底永輝門店數(shù)已經(jīng)達到204家，涉及16個省市，全國性版圖已見雛形。2012年，永輝計劃新開門店50家左右，總門店數(shù)達到260家。 在區(qū)域擴張中，永輝主要通過全國性直采和統(tǒng)采降低成本，但在新進區(qū)域的直采能否成功展開，是異地擴張的主要風險。另外，在異地擴張中也難免會出現(xiàn)培育期長、費用上升、人才瓶頸、產品結構改變帶來的同質化競爭等問題。一季度，永輝雖然營收增長領先同業(yè)，但凈利潤下降了兩成多。永輝在接受《新領軍》采訪時也表示，業(yè)績下滑主要因為新進入的東北、河南、江蘇等大區(qū)沒有達到盈利預期。 門店升級 通常超市生鮮的毛利率在7%左右，永輝超市憑借其獨特的生鮮模式將生鮮及加工產品毛利率提高到13.2%，但與其他商品相比，毛利率仍然不高，并且成本轉嫁能力差，受宏觀經(jīng)濟波動影響強，加之近年成本飛漲，提高綜合毛利率成為永輝持續(xù)發(fā)展急需解決的一個問題。 著力優(yōu)化食品用品的品類管理和采購能力，加大高毛利商品的比例，進行門店升級，是永輝采取的主要舉措。一方面，2011年在店內推出“詠樂匯”葡萄酒專賣、“安歌母嬰館”嬰兒用品專區(qū)、“新肌薈”化妝品專區(qū)等專賣店經(jīng)營模式。同時，持續(xù)優(yōu)化無公害農產品、有機食品、進口農產品等高端產品。另一方面，啟動全國VIP供應商分級管理，與可口可樂、寶潔、強生、聯(lián)合利華等建立了戰(zhàn)略合作關系，全國廠商由2010年的18家增加到54家，總部采購占比由7%提高到17%。 一系列舉措取得了比較明顯的效果，2011年，永輝食品用品主營收入同比增加70%，占全部主營業(yè)務收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%，接近“生鮮及加工”占比，穩(wěn)定了綜合毛利率。 速度第一 自2004年底，國家對外資零售開放以來，超市并購案不斷涌現(xiàn)，面對外企連鎖超市在資金和商品采購上的強大競爭力，爭奪優(yōu)質網(wǎng)點、加快收購兼并是本土超市擴大自身規(guī)模的有效方式。 永輝是國內第一個靠自然增長跨區(qū)域成功的超市企業(yè)，去年才開始嘗試并購，2011年11月以400萬元在北京收購韓資超市品牌易買得，2011年12月以980萬元承接張家口宣化區(qū)世紀家家福超市經(jīng)營權。 永輝副總裁陳建文表示，零售企業(yè)應當學會觀天時，努力做到速度第一、完美第二，超市的發(fā)展首先是速度的發(fā)展，就是擴張。在并購方面，永輝表示他們的策略是“少食多餐”，在各大城市超市覆蓋率已趨于飽和、優(yōu)質物業(yè)越來越難找的狀態(tài)下，相信在2011年開始的新十年，永輝并購行為會不斷發(fā)生。
